De bouw online verbonden.
Projectmanagement de basis voor het leveren van onderscheidende kwaliteit?
Iedere week belichten wij op BouwProfs ( http://www.bouwprofs.net ) een collega bouwprof in de rubriek "In de Schijnwerper". Deze week is het de beurt aan Kees Borst. Kees is werkzaam als Projectmanager bij Active Case Management.
In deze rubriek stelt de betrokken bouwprof een dringende vraag aan zijn of haar collega bouwers. Kees heeft niet zozeer een vraag, maar een stelling welke hij wil deponeren.
Zijn stelling luidt:
" Projectmanagement met meerdere partijen vanaf ontwikkeling is de basis om op een economische wijze onderscheidende kwaliteit te kunnen leveren."
BouwProfs, en natuurlijk Kees Borst zijn benieuwd naar uw reacties op de stelling!
Weergaven: 458
Berichten in deze discussie
-
Permalink Antwoord van BouwProfs Redactie op
-
Reactie per email van Peter Huber, Hoofd Planontwikkeling Ballast Nedam Bouw Speciale Pro...:
" Misschien moet de vraag wat duidelijker gesteld worden. Bedoel je dat meerdere partijen het projectmanagement moeten doen vanaf start van een nieuwe ontwikkeling? Of dat vanaf de start direct veel of alle disciplines vertegenwoordigd moeten zijn? Of misschien nog iets anders? "
-
-
Reactie via BouwProfs op Linkedin van George Ang, Consultant Swedish SKUT International Real Estate:
" Ik denk dat "overkoepelend integraal" projectmanagement met de stelling bedoeld wordt, en ik geloof dat dit zeker een sterke basis is om vele ambitieuze doelen te bereiken, mits professioneel ingevuld.
Nu enkele punten voor de discussie:-
De stelling gaat overwegend uit van projectmanagement als een expliciet middel om een minder expliciet doel te bereiken.
- Er is meer ad hand om de aangegeven doelstelling (onderscheidende kwaliteit op economische wijze) te halen.
- Allereerst is duidelijkheid geboden betreffende termen als "onderscheidende kwaliteit" en "economisch", alsmede over de rol van vrager(s) en aanbieder(s) hierin, in casu over het tot stand brengen van een "shared vision" van het eindresultaat.
- Het gaat m.i. om stimulerend, overkoepelend, integrerend leiderschap in de regie van het ontwikkelings-, uitvoerings-, en eventueel exploitatieproces, waarin de ambities van de opdrachtgever en/of meerdere stakeholder(s) tav "economisch en onderscheidende kwaliteit" van start t/m gebruik door henzelf herkend worden.
- Het faciliteren en stimuleren bij het concretiserend in beeld brengen van deze ambities als strategisch aspect van projectmanagement stelt deze manager in staat om eerdergenoemde "shared vision" tot stand te brengen, die vervolgens gedurende het proces als houvast voor alle partijen dient.
- Het lijkt me interessant om vernieuwend projectmanagement in de projectenpraktijk hierop te richten, en om rijksopdrachtgevers te interesseren om een dergelijk gedachtengoed in praktijkpilots verder te ontwikkelen. "
-
-
Reactie via BouwProfs op Linkedin van Edwin Blijie (Ing. MRE), BVG proces- en projectmanagement BV:
" Ik ben het voor een groot deel met de heer Ang eens. De valkuil zit in de terminologie Projectmanagement. Ik geef de voorkeur aan Procesmanagement.
Mijn ervaring is dat projectmanagers heel goed kunnen werken binnen vastgestelde kaders. Het bewaken en aansturing daarvan geschiedt dan ook (helaas) op de onder de projectmanagement bekende criteria (Prijs, Kwaliteit, Planning, Organisatie, Informatie). Wordt de opdracht voorzien van meerdere onzekerheden in combinatie met het verlangen om op verschillende abstractieniveaus na te kunnen denken dan haakt het projectmanagement al gauw af.
Een procesmanager zal in staat moeten zijn om op integrale wijze de dwarsverbanden te kunnen leggen en de projectmanagers aan te sturen zodat invulling wordt gegeven aan de vraagstelling. "
-
-
Reactie via BouwProfs op Linkedin van Rob Berentsen, KAM Adviseur bij BAM Civiel:
" " Projectmanagement met meerdere partijen vanaf ontwikkeling is de basis om op een economische wijze onderscheidende kwaliteit te kunnen leveren."
Ik pik er even een aantal zaken uit:
1) meerdere partijen
2) economische wijze
3) onderscheidend(e kwaliteit)
Als ik daar op focus dan zie ik projectmanagement, aansluitend bij Edwin, als het geheel/degenen die de rol van integrator over allerlei disciplines en projectbeheersing heen vervullen. Of je dat procesmgmt. moet noemen laat ik even in het midden.
Als de rol door meerdere partijen (multidisciplinair) ingevuld wordt lijkt mij dat zinvol; zeker bij complexere projecten. Er ontstaan dan echter wel weer risico's agv. de raakvlakken tussen de verschillende disciplines/partijen.
Als het dan om economische wijze gaat, dan dient de beheersing van het project dus bovenal gericht te zijn op het beheersaspect geld (weegt zwaarder dan tijd, kwaliteit, imago, organisatie, imago, veiligheid of informatie).
Tot slot de term onderscheidende kwaliteit. "Wanneer is kwaliteit onderscheidend?" is dan direct mijn vraag. Voor de vuist weg is dat voldoen aan de eisen van de klant, maar nog veel meer: hem verbazen, verrassen en meer leveren dan waar hij op gerekend had (exceed expectations of overdelivering dus). Maar ja, dat laatste kost (meer dan nodig) geld, dus dat druist weer in tegen "economische wijze". Kortom: projectmanagement is projectspecifiek.
Afhankelijk van de complexiteit van het project is het multidisciplinair. Afhaneklijk van de doelstellingen van het project en de belangen van de klant, de opdrachtnemer en stakeholders wordt meer of minder gestuurd op de G(R)OTIK aspecten. "
-
Permalink Antwoord van Hotze Hofstra op
-
Op het eerste gezicht is de stelling nogal algemeen: gaat het om een bouwproject, of om een gebiedsontwikkeling? Bij complexe opgaven is een integrale, dus multidiciplinaire en meerdimensionale aanpak, altijd van belang. Samenwerking vanaf het eerste begin, het leggen van een gezamenlijke basis, het bereiken van overeenstemming over rol- en risicoverdeling, en duidelijke afspraken over uitvoering, exploitatie en beheer vergen inderdaad 'projectmanagement met meerdere partijen'. Bij gebiedsontwikkeling, waar de opgave steeds vaker kwalitatief van aard is, is samenwerking, participatie en betrokkenheid essentieel. In de huidige tijd is dat nog maar het begin. Grote complexe opgaven, vergen een verdergaande vorm van samenwerking en inbreng door betrokken partijen om tot een goed einde te kunnen worden gebracht. Want participatie of betrokkenheid is geen doel op zich, maar een middel om tot betere oplossingen en een gedragen uitvoering te komen. Ik spreek dan liever van open-sourcegebiedsontwikkeling. Bij APPM hebben we de ervaring dat het gezamenlijk werken aan heldere kaders, of zo je wilt: speelveld, voor ontwikkeling waarbinnen maximale ruimte wordt gegeven aan individuele uitwerking en maatwerk leidt tot mooie resultaten. Geen keurslijf van blauwdrukken of dichtgetimmerde programma's van eisen, maar een heldere visie en een aanpak die tot in lengte van dagen duidelijkheid én flexibiliteit geeft om in te spelen op specifieke behoeftes of veranderende omstandigheden. Zie hiervoor onder meer de projecten waar APPM bij betrokken is, zoals Erasmusveld Den Haag, of de Gebiedsvisie Stompwijk die nu in uitvoering is. Zo'n proces van open-sourcegebiedsontwikkeling vraag een sterke sturing en betekent een stevige investering aan de voorkant van het proces, waarmee de voortgang en betrokkenheid in latere stadia veel beter geborgd zijn. Dat vraagt lef, en schept plezier.
-
Permalink Antwoord van j.g.m. gorter (sjaak) op
-
Integraal projectmanagement kan een optimaal instrument zijn om tot gewenste resultaten te komen.
Echter, zoals wij vandaag het projectmanagement kennen, start deze discipline volgens mij te laat in het ontwikkelingsproces.
Integraal projectmanagement betekent naar mijn idee, dat de procesmanager het gehele proces aanstuurt.
Dus vanaf het eerste ontwerp, integraal alle disciplines 1 op 1 hierin een rol laat spelen. Integraal betekent naar mijn idee dat alle ontwerpen getoetst dienen te worden aan de gestelde eisen van het doel van het ontwerp: zo optimaal mogelijke werk- leefplek, bezien vanuit groen, lucht techniek en gebouw.
Dat betekent dat bijv. een gevel of dak in het ontwerp ook getoetst dient te worden aan de consequentie voor de techniek cq. exploitatiekosten.
Het gevolg hiervan is dat een definitief ontwerp reeds verder gedetailleerd dient te zijn, dan wij tot nu toe kennen in het huidige proces. Betekent ook dat de architekt veel meer details moet aanleveren op een vroeger moment in de ontwikkeling.
Consequentie van deze werkwijze is dat de projectmanager de rol van de hoofdaannemer overneemt. Direct resultaat is dat de faalkosten gereduceerd worden tot minder dan 1%, en er veel ruimte ontstaat voor investeringen die een gebouw/woning echt duurzaam kunnen maken, binnen de gestelde budgetten. Resultaat is dat de discussie verschuift van stichtingskosten naar exploitatiekosten. En daar gaat het uiteindelijk om.
Wij brengen dit reeds lange tijd met succes in de praktijk. Ik nodig u graag uit om hierover van gedachten te wisselen via mijn emailadres of via www.uniqconsultancy.nl
-
Permalink Antwoord van Fred Janssen op
-
Edwin Blijie zegt;
Ik ben het voor een groot deel met de heer Ang eens. De valkuil zit in de terminologie Projectmanagement. Ik geef de voorkeur aan Procesmanagement. Mijn ervaring is dat projectmanagers heel goed kunnen werken binnen vastgestelde kaders. Het bewaken en aansturing daarvan geschiedt dan ook (helaas) op de onder de projectmanagement bekende criteria (Prijs, Kwaliteit, Planning, Organisatie, Informatie). Wordt de opdracht voorzien van meerdere onzekerheden in combinatie met het verlangen om op verschillende abstractieniveaus na te kunnen denken dan haakt het projectmanagement al gauw af. Een procesmanager zal in staat moeten zijn om op integrale wijze de dwarsverbanden te kunnen leggen en de projectmanagers aan te sturen zodat invulling wordt gegeven aan de vraagstelling.
Met bovenstaande kan ik mij volledig conformeren. Het gedachtengoed achter de stelling wordt echter ook door andere proffessionals beoogd en nagestreeft. Dat dit niet altijd goed van de grond komt is helaas ook een feit. Ik wil u graag op de column van Joop Jacobs in het blad "De Architect" van februari 2010 wijzen. Het artikel handelt over de noodzaak voor architecten om in een zeer vroeg stadium op gelijkwaardige basis samen te werken met de overige ontwerpende partijen. Niet eenieder is deze zienswijze toegedaan,..... helaas. Het is echter de basis van oprecht integraal bouwen. Dit is een begrip dat al een tiental jaren door onze gelederen dwaalt en nog steeds niet voldoende voeten in de aarde heeft weten te krijgen.
Een goede procesmanager kan hier als de bekende "haarlemmer(smeer)olie" functioneren en de zaak vlottrekken. Want we weten al lang dat samenwerking, vertrouwen en integratie van disciplines tot kostenreductie en tijdversnelling leidt.
-
-
Beste Fred en Edwin, ik deel jullie inzicht volledig: het gaat om complexe processen, die effectief aangestuurd moeten worden. Daarbinnen werken verschillende expertises en disciplines gelijkwaardig samen. Ook architecten. Overigens vraagt een dergelijke benadering, laat ik het open-sourcegebiedsontwikkeling noemen, niet alleen van proces- en projectmanagers een open houding, maar moeten ook technici, planeconomen en ontwerpers in
staat zijn hun inbreng in het proces voldoende invulling te geven. Ontwerpers/architecten die weten om te gaan met de dynamiek die bij zo'n integraal proces hoort, inclusief bijvoorbeeld inbreng en sturing van 'leken', zijn de ontwerpers van de toekomst. Zonder hen kan de procesmanager 'smeren' wat hij wil, maar wordt het niks.
Fred Janssen zei:Edwin Blijie zegt;
Ik ben het voor een groot deel met de heer Ang eens. De valkuil zit in de terminologie Projectmanagement. Ik geef de voorkeur aan Procesmanagement. Mijn ervaring is dat projectmanagers heel goed kunnen werken binnen vastgestelde kaders. Het bewaken en aansturing daarvan geschiedt dan ook (helaas) op de onder de projectmanagement bekende criteria (Prijs, Kwaliteit, Planning, Organisatie, Informatie). Wordt de opdracht voorzien van meerdere onzekerheden in combinatie met het verlangen om op verschillende abstractieniveaus na te kunnen denken dan haakt het projectmanagement al gauw af. Een procesmanager zal in staat moeten zijn om op integrale wijze de dwarsverbanden te kunnen leggen en de projectmanagers aan te sturen zodat invulling wordt gegeven aan de vraagstelling. Met bovenstaande kan ik mij volledig conformeren. Het gedachtengoed achter de stelling wordt echter ook door andere proffessionals beoogd en nagestreeft. Dat dit niet altijd goed van de grond komt is helaas ook een feit. Ik wil u graag op de column van Joop Jacobs in het blad "De Architect" van februari 2010 wijzen. Het artikel handelt over de noodzaak voor architecten om in een zeer vroeg stadium op gelijkwaardige basis samen te werken met de overige ontwerpende partijen. Niet eenieder is deze zienswijze toegedaan,..... helaas. Het is echter de basis van oprecht integraal bouwen. Dit is een begrip dat al een tiental jaren door onze gelederen dwaalt en nog steeds niet voldoende voeten in de aarde heeft weten te krijgen.
Een goede procesmanager kan hier als de bekende "haarlemmer(smeer)olie" functioneren en de zaak vlottrekken. Want we weten al lang dat samenwerking, vertrouwen en integratie van disciplines tot kostenreductie en tijdversnelling leidt.
-
Permalink Antwoord van Michel Eek op
-
Reactie via BouwProfs op Linkedin van Edwin Blijie (Ing. MRE), BVG proces- en projectmanagement BV:
" Beste Hotze,
We delen voor een groot deel dezelfde conclusie. In jouw laatste alinea heb je het o.a. over de aansturing van "leken". Indien je hiermee de procesmanagers en projectmanagers bedoelt wil ik daar heel graag op reageren. Anders denk ik dat ik je verkeerd begrepen hebt, excuses dan daarvoor.
Ik word regelmatig ingehuurd door partijen als procesmanager / projectontwikkelaar waarbij het project / proces stroef verloopt of helemaal vastzit, het project onhaalbaar is of dat partijen met elkaar over straat rollen. Vaak blijkt dat het ontwerpteam heel krampachtig heeft getracht een project vorm te geven, zonder dat daar duidelijk en goed sturing werd gegeven door de projectmanager / procesmanager. Dit wordt vaak voor een belangrijk deel veroorzaakt omdat deze "managers" geen inhoudelijke kennis hebben van de materie, daardoor niet hun project te kennen en dus ook niet in staat zijn leiding te geven aan het ontwerpteam.
Mijn ervaring is dat veel procesmanagers en projectmanagers zijn blijven hangen in algemeenheden. Projectmanagers fungeren vaak als een doorgeefluik. Vaak komen ze niet verder dan een op basis van een lijstje (GOTIK) het project te bewaken en leven in de veronderstelling dat, wanneer binnen de uitgangspunten wordt geopereerd, je automatisch een goed project creëert. Procesmanagers verschuilen zich vaak achter het feit dat zij " op hoofdlijnen" het project aansturen en bewaken en dus niet inhoudelijk hoeven aan te sturen. Resultaat is dat projectteams terugvallen op de ontwerpers die aan tafel zitten en verwachten dat zij het project van de grond trekken. Dit mag nooit het geval zijn, vind ik.
Misschien komt het omdat ik in de bouwput gestart ben en mijn ervaring in het hele bouwproces heb opgedaan, maar wanneer ik aan tafel zit blijken de projecten snel weer soepel te lopen. Achteraf delen partijen mij mee dat ze blij waren dat iemand o.a. de leiding nam. Toch een van de vereiste als je als manager binnen een project fungeert. Leiding nemen binnen projecten kan je alleen als je inhoudelijk op alle niveau's kunt communiceren, is mijn ervaring. Begrijp ik jou goed dan weet ik ook wat je bedoelt met " leken. Ik zou dan niet de indruk willen wekken dat ontwerpers van de toekomst ook voor kwaliteit kunnen zorgen.
Met name de integraliteit kan voor de gewenste economische kwaliteit zorgen. Om deze te kunnen bereiken dient iedere betrokkene bij een project zijn rol goed te vervullen, maar ook te kunnen vervullen. Dit betekent naar mijn mening dat procesmanagers / projectmanagers de leiding van een moeten kunnen nemen, inhoudelijk moeten kunnen en willen communiceren met alle partijen en er voor moeten zorgdragen dat voor iedereen een situatie wordt gecreëerd waarbinnen de desbetreffende persoon zijn vakdiscipline het beste kan uitoefenen. "
-
-
Beste Edwin,
Haha, ik bedoelde met leken eigenlijk iets heel anders, maar je interpretatie en analyse over de rol van de proces- en projectmanager deel ik helemaal! Ik bedoelde met 'leken', de betrokken gebruikers en bewoners. Bij een open-sourceaanpak hebben zij een meer dan actieve rol. Ze worden immers mede-opdrachtgever. De kunst is dan om hun inbreng op waarde te schatten en optimaal tot uiting te laten komen. Ik zette 'leken' tussen aanhalingstekens omdat bewoners en gebruikers en wel degelijk enorme expertise hebben, maar meestal geen professionele ontwerpers zijn. Ontwerpers die in complexe processen ook de inbreng van alle belanghebbenden een plek weten te geven en zelfs nog weten te verbeteren door de inzet van hun ontwerpvaardigheid, zijn goud waard voor de procesmanager die alle belangen en disciplines bij elkaar moet brengen. In feite geldt dat voor iedere specialist die onderdeel is van zo'n complex proces.
Michel Eek zei:Reactie via BouwProfs op Linkedin van Edwin Blijie (Ing. MRE), BVG proces- en projectmanagement BV:
" Beste Hotze,
We delen voor een groot deel dezelfde conclusie. In jouw laatste alinea heb je het o.a. over de aansturing van "leken". Indien je hiermee de procesmanagers en projectmanagers bedoelt wil ik daar heel graag op reageren. Anders denk ik dat ik je verkeerd begrepen hebt, excuses dan daarvoor.
Ik word regelmatig ingehuurd door partijen als procesmanager / projectontwikkelaar waarbij het project / proces stroef verloopt of helemaal vastzit, het project onhaalbaar is of dat partijen met elkaar over straat rollen. Vaak blijkt dat het ontwerpteam heel krampachtig heeft getracht een project vorm te geven, zonder dat daar duidelijk en goed sturing werd gegeven door de projectmanager / procesmanager. Dit wordt vaak voor een belangrijk deel veroorzaakt omdat deze "managers" geen inhoudelijke kennis hebben van de materie, daardoor niet hun project te kennen en dus ook niet in staat zijn leiding te geven aan het ontwerpteam.
Mijn ervaring is dat veel procesmanagers en projectmanagers zijn blijven hangen in algemeenheden. Projectmanagers fungeren vaak als een doorgeefluik. Vaak komen ze niet verder dan een op basis van een lijstje (GOTIK) het project te bewaken en leven in de veronderstelling dat, wanneer binnen de uitgangspunten wordt geopereerd, je automatisch een goed project creëert. Procesmanagers verschuilen zich vaak achter het feit dat zij " op hoofdlijnen" het project aansturen en bewaken en dus niet inhoudelijk hoeven aan te sturen. Resultaat is dat projectteams terugvallen op de ontwerpers die aan tafel zitten en verwachten dat zij het project van de grond trekken. Dit mag nooit het geval zijn, vind ik.
Misschien komt het omdat ik in de bouwput gestart ben en mijn ervaring in het hele bouwproces heb opgedaan, maar wanneer ik aan tafel zit blijken de projecten snel weer soepel te lopen. Achteraf delen partijen mij mee dat ze blij waren dat iemand o.a. de leiding nam. Toch een van de vereiste als je als manager binnen een project fungeert. Leiding nemen binnen projecten kan je alleen als je inhoudelijk op alle niveau's kunt communiceren, is mijn ervaring. Begrijp ik jou goed dan weet ik ook wat je bedoelt met " leken. Ik zou dan niet de indruk willen wekken dat ontwerpers van de toekomst ook voor kwaliteit kunnen zorgen.
Met name de integraliteit kan voor de gewenste economische kwaliteit zorgen. Om deze te kunnen bereiken dient iedere betrokkene bij een project zijn rol goed te vervullen, maar ook te kunnen vervullen. Dit betekent naar mijn mening dat procesmanagers / projectmanagers de leiding van een moeten kunnen nemen, inhoudelijk moeten kunnen en willen communiceren met alle partijen en er voor moeten zorgdragen dat voor iedereen een situatie wordt gecreëerd waarbinnen de desbetreffende persoon zijn vakdiscipline het beste kan uitoefenen. "
-
-
Reactie via email van Hans de Wit, eigenaar/directeur J.de Wit Advies & Expertise bv:
" Natuurlijk ben ik het met Kees Borst eens.
En waarschijnlijk kan dit ook bij proffesionele opdrachtgevers in de Bouw.
Ik ben zelf geregistreerd bij het register kostenmanager Nederland RKN. maar hoe weet de potentiele opdrachtgever dat hij met de juiste partijen aan tafel zit en waarom ik juist in zijn team opgenomen dient te zijn ? Ik kan hem alleen overtuigen als hij mij uitnodigt voor een interview. "
-
-
Reactie via BouwProfs op Linkedin van Gerrit Markus, directeur bij WEMA Tijdelijke Ruimte BV:
" Ik sluit mij geheel aan bij het betoog van de heer Ang. Het is eenvoudig gezegd wat je erin stopt met de intentie hoe je het eruit wilt halen. In die visie kloppen alle varianten eigenlijk altijd. Meerdere partijen hebben doorgaans meerdere belangen of visies en daar wordt het proces soms niet beter van, wel stroperiger. "
Welkom bij
BouwProfs
© 2024 Gemaakt door Michel Eek.
Verzorgd door
